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福建猎头公司:新官上任,最忌讳的就是急于求成
公司需要显著改善运作模式了。一旦人们在此时出任新的管理者,内心就会有压力觉得必须得立马成功。

但矛盾的是,获得成功的最好方法,其实是放慢改革速度。

当然,有很多强有力的因素会促使新领导者违反最佳做法,选择超速改革。因为你必须得让组织在短期内取得更好的结果,从而证明自己是最适合的领导者。这也是为什么组织会聘请你。

所以,你得在一些似乎很明显、急需解决的问题上寻求早期的胜利:为了节约成本,你可能会加快生产流程;为了增加收入,你可能会扩大销售人员规模。

但是,如果急于求成,即便是一些看起来不存在任何争议的问题上,也可能会出乎意料地危险。原因是,新管理者改变的不只是效率和收入;随着改革的进行,人们会产生脆弱感,对改革的意义感到不确定。

作为新上任的管理者,无论你有多老练成熟,如果急于求成,可能无法洞察企业文化、建立良好的人际关系。结果就是,你早期取得的成绩很快就被抵消了,或者产生新的领导力问题。

因此,谨慎地放慢速度。这可以让你明确同事们最想要的是什么,了解自己的行为影响,知道阻力的来源,明白决策后果。这样一来,你将会更容易掌控自身过渡到新职位的步伐,企业过渡到新时代的节奏。

迫切求成的新管理者

我们以一位高管为例(姑且叫他格雷格),说明控制节奏的重要性。格雷格加入了一家大型消费品公司,担任首席运营官。由于CEO打算24个月后退休,他也被默认为下一任 CEO .虽然格雷格既有才华又能干,但他却让自己陷入了恶性循环。

格雷格上任之初便做足了准备,比以往更努力地工作,向自己和组织施压。为了有求必应,他不仅会仔细研究每一组PPT,还会立刻回复每一封电子邮件。为了让别人找得到他,他从不拒绝任何会议,甚至是“一对一”会谈。这一切虽然需要大量的时间,但是他想要尽自己所能,向董事会——还有公司里其他未获晋升的人——来证明他是下一个CEO的正确人选。

他重新设计了供应链,显著地节省了成本和时间。他创造的新结构加快了决策速度,也让公司变得更灵活。他也改善了新产品的开发流程。然而,高管们抱怨连连,CEO也表现得不够热情。格雷格却以为,人们抗拒变化是难免的,所以才会有这样的反应。重要的是,人们正在遵循着他的计划,听从着他的指示,并且结果也不错。

为了确保自己沟通得很清楚,格雷格习惯上会用一种双管齐下的沟通方法:每当提出要求时,他会附加上自己的想法。这种方法奏效了:对于他的要求,下属们都会点头照着做,很少反抗。

格雷格上任16个月后准备参加绩效评估。他一直在想:“我的奖金会有多大?”、“我什么时候上任CEO?”然而他被告知,CEO会继续留任,直到首席财务官有能力接替CEO ,到时格雷格就可以辞职了。CEO 承认,虽然格雷格推行改革后绩效有所提升,但他却赢不到别人的忠诚,而且他的工作风格与企业文化不匹配。

格雷格学到的教训是:高管失败,很少是因为策略或运营上的问题;通常情况下,他们失败是因为自我意识差、对人际关系的管理不当。

而他之所以全速前进,是因为他不仅误解了CEO的反应,还忽略了下属的感受:下属们都认为,他大刀阔斧推行改革,不是为了帮助他们或者公司,而是为了升职。他的行为不仅让他得不到反馈,还让他失去了支持,所以无法成功。他的双管齐下沟通方法也起了反效果:人们很快明白,他们不需要发问,也不需要给予反馈,甚至都不需要运用创造力思考。

如何放慢脚步?

在《思考,快与慢》(Thinking, Fast and Slow)一书中,心理学家丹尼尔。卡内曼(Daniel Kahneman)探讨了判断力的错综复杂。他认为,不同的挑战需要不同节奏的决策。战斗、逃跑或原地不动这类决策必须得本能、迅速地做出。但是,有些行动很复杂,需要仔细判断,因此必须更缓慢、更审慎地进行决策。

如果想要建立联盟,新管理者就必须认识到,高层权力的交接,会让所有人都感到不安。员工们会想知道公司对自己的期望会怎么变化;高管则会担心高层换人影响自己权力根基。一个新上任的管理者需要花上几个月才能缓和员工们的顾虑,赢得他们的忠诚—即使对于一个从内部提拔的领导人来说也是如此,尽管他们可能已经为部分人所熟知。

只要管理者能让人信任,下属们就会跟随他。领导者是否果断固然重要,但更重要的是,他在面对复杂的、重大的挑战时必须得做出明智的判断。下属们希望领导者在做决策时听取并融合他们的想法,谨慎地处理难题。要想这么做的话,行动就必须受到控制,步伐也必须放慢。

有几个做法,可以帮助新上任的管理者,分为五大部分:控制信息流量、反思、重复、提问、利用沉默。

控制信息流量。因为新管理者继承了前任的管理系统,其决策风格与新职位节奏并不匹配,这将阻碍新管理者取得早期的成功。管理好流入办公室以及大脑的信息流对于判断力至关重要,而判断力是处理重要问题所必需的。只需要做出一个结构性步骤,便可以更快地把信息流控制住:设立一个高级助理职位(比如参谋长),由他负责确保正确的信息在正确的时间以正确的形式传达给你。

反思。当你控制了信息流量时,就能腾出更多时间进行反思。这样,你不仅更能掌握各种人际关系的微妙之处,还能理解你所获得的信息潜在含义。你可以在组织内外找一些你信得过的顾问;这些人不仅要致力于帮助你成功,还要具备一些重要领域的专业知识——这将对你大有帮助。你一上任的时候,要是无法与任何人私下交谈,那就退而求其次,“自言自语”,也就是写日记。

下面三个策略,能帮助你掌控与他人互动的步伐。

重复。即使你已经完全理解了会议上或者私底下所讨论的事情,你也要把听到的内容重复一遍。类似,当你想确认对方已经理解了你说的话时,你可以要求对方把你的话重复一遍。重复对方说的话,除了能让你确认对方的真正意思之外,还能暂停讨论的进行,让你有机会想想随后的谈话方向。

提问。你要时不时问出一些总结性的问题,比如:“我们刚刚做到的是什么?”、“这里刚发生了什么事?”、“经过这次讨论,我们应该学到什么?”这样的问题会迫使讨论暂停,不仅可以使你避免过早决定,还可让大家避免聚焦于错误的结论。当老板发出宣言时,其他人只需要有礼貌地聆听。但老板发问就不一样了:所有人必须“进入活跃状态”,一边想出答案,一边弄清楚老板这样问的原因。

沉默。回应前先暂停一下的做法有两个好处。首先,领导者有机会权衡替代方案,并决定最好的应对方式;其次,别人必须思考领导者在想什么,这样或许就能激发他们的创造力。

所有的这些步骤都能给格雷格带来极大地帮助。它们会放缓格雷格互动、决策的步伐,因而,他便更能意识到别人对他的看法,还能谨慎地评估自己的决定所产生的后果。他也会从更高的位置观察整个大局,做出更好的判断。他更可能发现,取得早期成功所采用的方法,跟实际取得成功一样重要。

如果格雷格放慢速度,他今天就已经是CEO了。

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